Un legado es la oportunidad de desafiar a la muerte.
Los negocios, como nosotros mismos, están sujetos a un ciclo vital: nacen y crecen; durante esta etapa, el fundador es quien pone su talento, esfuerzo y trabajo para tomar decisiones que conduzcan a la rentabilidad, innovación y competitividad.
Al momento en que el fundador -y el negocio- alcanzan su etapa de madurez, se abre un árbol de toma de decisiones: ¿se concibe a ese negocio con suficiente fortaleza para ser una herencia de patrimonio compartido entre los hijos?, ¿hay auténtica disposición del fundador para iniciar la transición a un sucesor?, ¿hay un heredero apto, con las herramientas, capacidad y compromiso para tomar esa herencia (empresa), cuidarla y hacerla crecer en beneficio de la familia y la comunidad?
Si la mayoría de respuestas son “sí” estamos hablando de que el negocio tiene el potencial para poder ser un generador de riqueza al servicio tanto de la familia como de la comunidad pero es sólo la mitad del camino, porque los legados no se constituyen sólo con lo patrimonial; necesitan una parte inmaterial que los hace únicos, una especie de ADN que los distingue de todos los demás.
Siguiendo con el ciclo vital de los negocios, la madurez de la empresa es el momento en que -financieramente- puede valerse por sí misma; una especie de adolescencia que le impulsará a moverse hacia la adultez con su propia personalidad.
Tal como ocurre en la adolescencia, estaremos ante un cuestionamiento de lo que se hizo bien o mal en los primeros años, el desafío de las normas imperantes, el desplazamiento del centro del poder original (fundador) e incluso, la exigencia de tomar distancia y riesgos.
Esta etapa, la amenaza más visible es el inevitable choque entre fundador y heredero; digo inevitable porque parte del ciclo de vida de las personas, donde por un lado, hay amor, admiración, interés genuino de que todo salga bien y por otra parte, temor, angustia, rivalidad, por mencionar sólo algunos ejemplos de la complejidad de una relación filial.
Lo que las familias empresarias deben clarificar en esta etapa es: cómo van a cambiar los roles y funciones dentro del negocio, cuál es la mejor decisión en beneficio de los lazos familiares y de la propia empresa y qué acuerdos son necesarios.
Una vez que haya clarificación empieza la planeación sobre las acciones necesarias que deben formar parte del plan de transición, quiénes conformarán el equipo de transición y los acuerdos entre los miembros de la familia que asumirán su nueva responsabilidad.
En mi experiencia, este punto de quiebre es una oportunidad tanto para fundadores como sucesores el clarificar los valores propios de los institucionales, corregir lo que sea necesario para evitar vicios financieros como sueldos poco claros, sueldos castigados o la confusión entre premios, bonos o regalos que pueden ser un problema a largo plazo porque puede generar desde inequidades al interior de la familia, el organigrama o hasta problemas financieros del propio negocio por una falta de orden financiera.
Si la adolescencia nos permite llegar a la etapa adulta, en la empresa familiar es el paso hacia la institucionalización, donde el negocio ya no necesita de un cuidado “fundacional” que siente las bases, sino cuidar las bases para que siga el propio curso de vida.
Cuando hablamos sobre cómo los legados pueden desafiar a la muerte es más allá de una metáfora: formamos una familia porque confiamos en el futuro; creamos un patrimonio para proteger a quienes amamos, aún sin conocerlos; cimentamos un legado para estar presentes.
Guillermo Monroy es experto en herencias, protocolos y mediación en empresas familiares
Autor del libro “Cómo hacer que su herencia trascienda”
gmonroy@horizontemx.com
Experto en herencias, legados y fideicomisos. Autor del libro “Cómo hacer que su herencia trascienda”
gmonroy@horizontemx.com
