Es muy común que en las pequeñas y medianas empresas exista el “Hombre Orquesta”, y es normal porque, cuando el fundador emprende su empresa, le toca hacer de todo: vendedor, cobrador, administrador, gerente, dueño… y, por supuesto, sufrir todos los obstáculos que tienen los empresarios: vender, mantenerse, pagar la nómina, pagar impuestos, etc.
Si la empresa tiene éxito y empieza a crecer, el primer error que comete este Hombre -o Mujer- Orquesta es creer que la empresa funciona únicamente porque él toma todas las decisiones y sigue metido en todos los departamentos, tomando tanto las decisiones importantes como algunas sin trascendencia. El problema es que él mismo se vuelve un obstáculo para que la empresa pueda seguir creciendo, no acepta que para crecer tiene que delegar, tiene que confiar en su equipo de trabajo, institucionalizar su empresa y desarrollar a sus colaboradores. Pero no sólo el fundador es el hombre orquesta, ya que también desarrolla a gerentes, familiares o jefes de departamento que se comportan como “hombre orquesta”, siendo los únicos que toman decisiones en su departamento y no dejan crecer al resto de su equipo. Y en la mayoría de los casos no nos damos cuenta que estas personas llevan a la empresa a una baja productividad, a un mal clima laboral y por lo tanto a una alta rotación de personal.
Hoy, al terminar un ciclo e iniciar un año nuevo, es necesario e importante hacer un alto en el camino, no solamente hacer un cierre del año calendario en lo contable y en lo fiscal.
Es importante evaluar el desempeño de nuestros colaboradores, es importante saber cómo se siente nuestra gente mediante una evaluación de clima laboral, es necesario analizar la estructura de la empresa, revisar la gobernanza de la misma y tener claros nuestros organigramas, establecer un consejo de administración, estructurar la sucesión y, por supuesto, tener esta planeación estratégica con metas y objetivos a corto mediano y largo plazo.
Necesitamos saber, mediante una encuesta ¿qué piensan nuestros clientes de nuestro producto o servicio?; además de analizar: ¿cuánto vendimos?, ¿a cuántos clientes les vendimos?, ¿cuál fue el comportamiento del mercado?, ¿qué segmentos crecieron?, ¿cuáles se deprimieron? Habrá que preguntarse: ¿surgieron nuevos clientes o mercados?, ¿tenemos clientes que no compraron?, ¿por qué? Así como analizar financieramente ¿qué productos segmentos o regiones generan más rentabilidad? ¿cuáles generan pérdida?
Al tomar esta pausa y después de haber analizado lo que paso el año anterior, entonces podemos hacer un plan estratégico para este nuevo año y trazar el rumbo para los próximos años, detectar oportunidades, plantear nuevos proyectos y objetivos para plasmarlos en presupuesto 2024, basado en ingresos, egresos, y, muy importante, en la rentabilidad que espera la empresa para poder seguir creciendo y generando derrama económica y crecimiento para sus accionistas, colaboradores, su comunidad y nuestro país.
Ing. Francisco Santini
Presidente Centro PERSÉ
f.santini@ripipsa.com
